3 2 La multitude, l’amplitude et l’intensité des crises qui s’accumulent et qui semblent s’accélérer nous confrontent plus que jamais aux conséquences des déséquilibres profonds de notre modèle de société, et appellent à remettre en cause sans plus attendre nos certitudes comme nos habitudes et plus globalement à refonder la hiérarchie de nos besoins et de nos actions ; soit bien l’organisation de notre société et la validité des valeurs qui la gouverne. Face à de tels enjeux systémiques, l’Entreprise à Mission apparaît plus que jamais comme un modèle où l’acteur sociétal global qu’est l’entreprise, au côté des autres acteurs, intègre dans son périmètre de responsabilité ses impacts sociaux, sociétaux et environnementaux, et non plus seulement économiques et financiers. Sa vision et ses choix stratégiques, et dès lors ses actions et ses objectifs s’inscrivent dans ce cadre global, que ce soit dans la largeur de la multiplicité des enjeux que la profondeur de la durée sur laquelle ils se jouent. Dans un monde où la valeur financière reste prépondérante, les entreprises sont au cœur du système pour agir. Elles doivent repenser la valeur économique de leur offre à l’aune des enjeux sociétaux auxquels nous faisons face et des ressources naturelles non illimitées qu’elles utilisent. Il est nécessaire qu’elles réévaluent leurs interdépendances et le partage de la valeur avec leurs parties prenantes, au regard de la nécessaire résilience et de l’efficience globale, ce qui implique notamment la refonte de leur relation à ceux qui sont bien plus que leurs simples salariés. Leur actionnariat et leur gouvernance doivent être le reflet de ces ambitions et être ainsi en cohérence avec leur Raison d’Etre et leurs missions, ce qui exige un socle de valeurs fondamentales partagées pour ne pas perdre le cap dans les moments difficiles. Enfin, il est primordial que les entreprises aient la pleine conscience du court terme dans lequel les actions doivent être engagées et du long terme dans les investissements qu’elles nécessitent et des résultats impactants et durables qu’elles recherchent. C’est dans cette vision et donc ce cadre de la pensée stratégique de l’Entreprise à Mission que Pando s’est créée en mars 2021. Après deux ans de maturité, l’agenda de ce deuxième Rapport de Mission était de faire d’une part un bilan exigeant des actions menées, mais surtout des résultats atteints. Notre enjeu est d’aller plus loin pour fédérer et engager le collectif comme les individus autour de notre projet d’entreprise à mission. Ainsi nos actions doivent viser à ancrer la culture d’entreprise dans l’exigence de création de valeur optimum et simultanée sur les cinq axes financiers, économiques, sociaux, sociétaux et environnementaux, et enfin de faire évoluer nos liens et interactions avec nos parties prenantes. Laurent DEMASLES Président Directeur Général RAPPORT DE MISSION PANDO Sommaire 04 L’engagement du comité de mission 06 Feuille de route 2030 14 Bilan des actions 2022 28 Plan d’action 2023 Les données du rapport sont basées sur l'activité Les Zelles et n'intègrent pas les données des entités Pando Recyclage et Bluntzer qui ont rejoints le groupe Pando au 4éme trimestre 2022, sauf pour les indicateurs "heures d'insertion", "tonnes de menuiseries recyclées" et ″% de matières recyclées" qui incluent les données de l'entité Pando Recyclage. 20 22
RkJQdWJsaXNoZXIy MTUzNDc1Mw==